人|堂杰专栏

最近大家都在讨论模式创新，都在讨论营销组合，都在讨论如何降本增效，这些都是必须要想清楚的，也是非常重要的。

但，无论是模式也好，无论是管理创新也好，最终都是要有人去执行的，要有能打胜仗的人去执行。

想得再好，做不到也是一场空。

所以如何选人、如何育人、如何激发人，成了企业管理的核心因素。

很多年前老宋和我就说过，锦华是平台，是兄弟姐妹们养家糊口实现人生价值的平台。是不是一个好平台不是由业绩决定的，不是由竞争对手评价的，而应该由平台上的锦华人能否得到持续成长决定的。

平台好不好，评价者是平台上的锦华人，不是老板，不是有限的几个高管。

锦华今年25岁了，25岁的锦华是由老、中、青三代人组成。老、中、青三代各有各的好，也各有各的不好。我们很难要求年过五十的老一代有二十几岁青一代的体力和活力，也无法要求青一代有四十岁出头中一代游刃有余的经验。

但不可否认的是锦华当下的一切都是由老、中、青三代人创造出来的，他们在不同时间在不同岗位都发挥了重要的作用。

他们都是不可或缺的。

不同的人的需求和困惑是不一样的，同一个人在不同阶段的需求和困惑也是不一样的。能不能准确找到他们的需求是能否做好一个领导的核心。

知人，才能善用。

对于老中青三代人要有不同的评价维度，要有不同的激励方法，这样才能有的放矢，这样才能真正找到肯定、引导、激励的有效方法。

成人成己是锦华企业文化的核心。对于锦华来说，对于管理者来说，我们每一级管理者都要有成就下一级员工的价值观。员工不仅仅是管理者的工具，不仅仅是完成业绩的抓手，更应该是管理者成就的对象。

所以，我们眼中不仅仅要有战略，要有模式，要有具体的事，更要有背后做事具体的人。管理者级别越高，做人的工作越要大于做具体事的工作。

人，对了；事，自然就对了。

没有这个观点，就无法理解和践行成人成己的文化；没有这个观点，持续的业绩的增长就是一句空话。

所以，作为老宋和我就是要定期深入了解各版块各城市总经理的想法和困惑，作为总经理就要定期深入了解中层的想法和困惑，中层就要定期深入了解基层的想法和困惑。

老宋和我可能要花80%的时间在人的身上，总经理至少要花50%的时间在人的身上。脱离具体人的想法去谈管理，只是想想而已。

如果每一级都能即时解决下一级的困惑，管理自然就会顺畅很多，管理效率自然就会高很多。

做事的人困惑得到了解决，做事的人得到了及时的肯定和认可，事大概率会做对，会做好。

绩效制度是管理的抓手，但管理上并不代表一考核就灵，如果被考核的人得不到认可、困惑得不到解决，即使考焦了，也无法完成业绩。

更何况，此处不留爷自有留爷处，大不了走人。

所以，当我们在模式、流程都做对，在考核制度到位的前提下，管理者的重心就要转到做“人”的工作上来。

人力资源工作从来都不仅仅是人力资源部的事，人事工作最重要的是部门管理者自己。

用成人之美、帮人解惑的心态去沟通是管理者与下级沟通的基础，你做到了下一级想要的，下一级才会做你想要的。

纯粹从自己的想法出发，却想实现双赢，想得太美！

找对人、做对事、用对方法是管理的三大要素。人要找对了，更要用好了。让优秀人才为你所用的前提是你能成就优秀人才。我们每一个管理者都要有服务的心态，为下一级做好服务，服务做到位，事自然而然就成了。

我希望在锦华内部，服务一定是向下，而不是向上。因为向上不少时候是溜须拍马，对管理有百害而无一利。

做好下一级的教练，做好下一级的解惑者，做好下一级的后勤部长，这样的管理者大概是真正懂领导者艺术的。

成就他人，才能成就自己。记住这一点，做到这一点，业绩不会差，利润自然来。

手中有事，眼中有人。